企业经营活动的发生总是伴随着企业与外部世界的交流以及内部员工与股东间利益的调整行为。由于各种组织与组织之间、个体与个体之间、组织与个体之间的利益取向不同，从而不可避免地导致它们之间的各种利益冲突。当这些冲突发展到一定程度并对企业声誉、经营活动和内部管理造成强大压力和负面影响时，就演变成了企业危机。
意外性:危机爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是始料未及的。
聚焦性: 进入信息时代后，危机的信息传播比危机本身发展要快得多。媒体对危机来说，如同大火借了东风。
破坏性：由于危机常具有“出其不意，攻其不备”的特点，不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造成破坏，造成混乱和恐慌，而且由于决策的时间以及信息有限，往往会导致决策失误，从而带来无可估量的损失。
紧迫性：对企业来说,危机一旦爆发,其破坏性的能量就会被迅速释放,并呈快速蔓延之势,如果不能及时控制，危机会急剧恶化，使企业遭受更大损失。
监测和跟进：耳听八方，防微杜渐
“2002年夏季新墨西哥州的一场暴雨，毁了在北欧有一百多年历史的爱立信手机品牌，而给了诺基亚一个翻身之机，你们知道为什么吗？”在每次做危机公关的讲座时，王生升都会笑着问在场听众。
曾经在手机市场上占据巨大份额的爱立信品牌，在2002年前知名度一直比诺基亚更胜一筹，新墨西哥州的飞利浦，是当时他们两家共同的芯片供应商。当年夏天，一场暴雨冲毁了飞利浦的工厂，所有芯片都无法生产及供货，此时，爱立信只能束手无策暂停生产，而诺基亚却依然能保持世界范围内的生产和供应，等芯片恢复供应后，爱立信的产品再进入市场时，才发现短短时间内，诺基亚已经攻城略地，抢占了绝对的市场份额……“原来，对于这场供应危机，在一个月前，诺基亚就通过市场监测发现了端倪。在当年5月，诺基亚经过监测发现飞利浦芯片供应量减少了一成，当即启动了相关预案，在市场上寻找到了另一家芯片供应商做备用以保证供应。当暴雨袭来，芯片真的断供时，有恃无恐的诺基亚当即转为采用另一家供应商的芯片，而毫无准备爱立信只能束手无策地跟着停止生产，只此一败便再无翻身之机。”
点睛：“危机处理中‘莫非定律’、‘海恩法则’告诉我们：一切危机都会发生，一切危机必有其原因，也必有其征兆，因此企业不应惧怕危机，因为该发生的总会发生，惧怕也没用，企业应当提前检测各种征兆，比如近期是否客户投诉增多，是否媒体的关注增加、负面报道增加。”王生升提醒企业必须随时保持检测和警惕，随时启动危机预案严阵以待。
爆发之后：见招拆招，转“危”为“机”
两个月前，某饮用水生产企业总经理王先生接到一个记者的采访电话，问及了一个消费者投诉他们产品里面喝出了不明固体的事件内情，“我当即觉得这是一个危机，必须谨慎处理，不然会造成宣传报道危机和产品信任危机。”王先生在很耐心地解答了记者提问之后，当即召开会议，宣布了两项决定：由他代表企业亲自去往消费者处了解情况，同时带领消费者、媒体和质监部门全程参观他们工厂，由他讲解产品的生产工艺和流程。“通过跟消费者接触，我们发现出问题的产品其实是打着我们产品招牌的假冒伪劣产品。而通过对我们生产流程的参观，也使各方人士了解到我们的产品是不可能出现类似质量问题的。”由于消费者是出于对他们品牌的追捧才会购买产品，关键是对购买产品的渠道和真伪缺乏辨认，因此王先生还决定同样给予消费者赔偿，通过媒体发布这个案例的同时，在报道中教会读者如何对他们的产品进行辨识。一场主动出击，转“危”为“机”的危机公关大战就此成功。
点睛：“我国不少企业在遇到危机时，往往第一时间想到的是逃避、掩饰和保持沉默，就是不肯妥协，以强制强，甚至以暴制暴，雇凶杀人，争得鱼死网破，其实，发生问题后首先承认错误，向公众表明一种解决问题的诚意才是最重要的。”有“ 策划狂人”之称的骏驭企划创始人邹建平这样分析道。
“目前很少公关公司专门辟出‘危机公关’这一分支，大多数公关人员做的品牌建立和推广和维护工作。危机爆发后的处理阶段更多是一个团队作战的过程，公关人员介入更多的是媒体部分，负责对外信息的公布。”从业9年的易为公关客户服务副总监毛锦洪认为有必要澄清一点：危机公关是一个组织的全员公关，而非某个特定的人单独能“搞掂”的。
