最近与一位学识渊博的商学院教授闲聊起公共关系(公关)这个话题，他告诉我一些知名大型企业的高管仍把公关理解为陪领导、客户吃饭喝酒。我一直以为现代企业家对于公关的误解在我从业的这十几年中已大为改善，看样子局面并非如此乐观。
国内企业管理层对公关的普遍误读，带来的直接恶果是——存在危机盲点，企业却全然不知，或者企业品牌在公众心目中的信任度低下。
近日，国际知名公关咨询机构爱德曼发布了2009年度企业《信用度调查报告》。该公司于2008年11月至12月在20个国家对4475名意见领袖进行问卷调查。报告显示：中国企业在国际间的信用度处于“垫底”之列——“总部设于中国的企业”在20个国家中倒数第二。
该是重新认识“公关究竟是什么”的时候了！
简而言之，公关的核心就是“认知管理”。企业可以通过公关影响利益相关方对企业的观点、态度，进而影响他们的行为(如购买产品、拥戴品牌、政策许可、凝聚员工等)。公关可实现三类目标：一是创建全新的认知(如用户对3G新业务的了解、新品牌的认知、新总裁的信任等)；二是改变现有认知(如危机中的品牌恢复)；三是强化某种认知(如认可企业价值观)。
公关≠攻关 小群体影响大企业
许多国内企业(包括知名企业)认为公关主要就是“攻关”媒体，认为把媒体关系搞定就万事大吉，因此，公关常常被认为是广告的附属品，归属营销部门管理，企业高层管理者往往忽略公关的战略管理职能。事实上，公关在企业管理中地位的高低，决定着企业信任度的高低。企业理应将公关列入董事会的议题，纳入最高管理者的职责之中。只有这样，才能全面处理与利益相关方的关系，树立并保护企业品牌形象。国际上众多知名公司如IBM、GE、宝洁、可口可乐等都在最高管理层设有企业传播副总裁一职，通过他们制定公关传播战略，推动企业战略目标的实现。正如管理大师明茨伯格所谈的管理者十大职能之一，优秀企业的CEO通常也是这些公司的出色发言人。当然，明星CEO有时也会成为企业公关危机的源头。
企业的利益相关方除了媒体、消费者、政府主管、公众外，还包括股东和投资者、员工及其家属、行业机构、意见领袖、非政府组织、分析师、学者、竞争对手、供应商和其它商业伙伴等等。企业应当尽可能详尽描绘与利益相关方的关系，并针对具体公关传播目标分析主要利益相关方的特征、关系和期望，选择差异化的传播方式。
这一点看似简单，却往往被企业甚至专业公关顾问忽略。我曾在2008年为某国有大型能源集团的管理层提供了十余次公关培训，其间与他们讨论的一个经典案例就与此相关。X公司经过20余年的选址勘探，最后确定在华北某地兴建一座电站。由于兴建电站投资巨大、可以大力推动当地经济发展、解决能源紧缺和就业问题，当地政府非常支持。针对当地居民的一些担忧，该公司作了详尽的沟通工作，媒体也积极报道。看起来各方都很配合，沟通很到位。然而，由于该项目位于海滨地区，新近兴建的房地产项目中有少部分业主来自外地，他们通常只在暑期来此居住，关于该项目的信息知之甚少。与此同时，一个不知名的民间环保主义小网站认为该项目不利于海洋环境，开始在网上发起反对该项目的讨论。结果，这两股起初看来非常微弱的力量透过网络和短信传播，形成广泛传播的“引爆点”，给该项目造成巨大压力，最后不得不中止实施，X公司遭受了不小的经济损失。因此，在制定公关策略、分析利益相关方时，企业切勿低估看似弱小的群体力量。
低调≠安全 快速反应 透明传播是关键
为什么近几年中国企业的公关危机频频见诸于报端和网络？从公共关系的角度来看，企业领导者对于内外信息沟通的轻视是“罪魁祸首”——企业的利益相关方对信息公布的透明度有着一定的期望值，当企业不能满足他们的期望，就为公关危机埋下了“定时炸弹”。
衡量一个企业社会责任的真正标准，并非在于它是否是社会变化的领导者，而在于其能否预见社会变化、并对变化做出适当回应。这其中，反应时间是关键。什么时机做出反应并传递信息是企业的重要决策，而公共关系在这方面的作用至关重要。对于迅速反应并主动参与的企业，人们通常会认为他们是对社会负责的企业；而对于那些等到相关法规设定的最后期限才不得不做出反应的企业，通常会被社会公众贴上不良企业的标签。
例如，2000年底，史克公司在应对其明星产品康泰克的“PPA”事件时，该公司在与政府部门沟通信息后，就迅速把所有相关产品下架，并及时公布信息。由于反应迅速、过程透明、把消费者健康放在首位，当康泰克新产品复出时，很快就赢得了消费者的信任。与之相反，2006年的SK-II化妆品“重金属超标”危机与今年蒙牛“OMP”公关危机中，相关公司的反应迟缓与反应过程的不透明则是造成公众不满的主要原因。最近，在金融危机爆发后企业员工人人自危之际，包括阿里巴巴在内的一些公司迅速作出反应，宣布不裁员、员工加薪和高管减薪，公众与媒体对其主动回应社会变化的行为反响热烈。
随着企业利益相关方对于企业信息关注度日益提升，当今的企业已经进入“赤裸”的时代。企业信息传播的透明度与利益相关方的关注度交织在一起，左右着企业出现公关危机的可能性。
需要留意的是，如上图所示，相关的二个指数都是动态变化的。以最近的蒙牛“OMP”事件为例，“三聚氰胺”危机爆发时，“特仑苏”仍位于隐蔽区。乳业危机使得蒙牛的利益相关方(尤其是主管部门与学者)更为激进，公众更为关注企业的反应速度和态度，即使“OMP”没有任何问题，但传播的不及时和不透明依然将“特仑苏”推入了危机区。
爱德曼的《信用度调查报告》通过对20个国家中的25岁至64岁年龄段的人群调查，发现在企业声誉的决定因素中，信任度、透明度与产品质量及员工待遇，优先决定着企业的声誉。前二者指数的提高恰恰是公共关系大有可为之地，也是最需要中国企业CEO们更为重视之处。
2008年，中国的食品行业遭遇了巨大的信任危机。而每年3月15日的到来，则让许多存在危机隐患的企业心有戚戚。从“欧典地板”到“分众短信”，每年中央电视台的“3·15晚会”都将一些企业的“皇帝的新装”揭穿，把它们从“隐蔽区”逼入“危机区”。在全球化传播的环境中，随着传媒业的不断成熟、法制的健全和完善、互联网和3G等新媒体的应用不断普及、利益相关方关注度的不断变化，将会有越来越多的企业，或主动或被动，走出透明度的“隐蔽区”，或赢得信任或陷入危机。如果你是企业的CEO，你会选择向左走、还是向右走？在设计管理架构时，你将如何确定公共关系职能在企业管理层的高度？
