一是CEO出面。不管是公众危机还是企业危机，一把手的出面对于这件事情的处理都会产生比较好的影响，CEO的位置是不可替代的。
二是快速反应-24小时太慢。速度是关键，能否尽快控制住事态，使其不扩大，不升级，不蔓延。比如中石油在05年收购时，在11月13日遭遇了吉化公司的爆炸事件，他在下午就联络吉化公司的领导人召开了爆炸处理内部会议，第二天又召开了紧急会议，使得危机没有得到蔓延。
三是态度决定成败。当公司陷入混乱之后，要赢得公众谅解的一个办法就是道歉，如果企业领导人对这个危机漠不关心的话，那就是被动的，要赢得公众的谅解一个很好的办法就是道歉，企业不要害怕道歉，道歉和承担法律责任还是不对等的。
案例：某个野生动物园把奔驰拖到动物园，再把奔驰砸掉，事件可能有炒作的成份。但是，我们可以看到奔驰的回应态度比较强硬，发表了一份声明，他的声明一出来几乎导致这份声明不可能取得市民的谅解，我们看到的是一个蛮横的德国企业的强势回答，很容易导致民众的群愤。在危机处理中最重要的规则就是态度，态度在某些时候真的是决定了成败。
四是不要粉饰事实真相。你知道多少就说多少，不要撒谎，要有诚信。你一旦撒谎了，在撒谎之后即使说的是真实情况，可能也很难有人相信了。
案例：2008年8月21日，王海起诉南宁百货(600712,股吧)大楼股份有限公司买卖合同纠纷一案，就“丸美活性漂黑消肿眼晚霜”宣传单上的部分宣传内容提出了质疑。他们首先说自己的产品是批着日本的马甲，后来又说是国产的，就这一点不肯定的回答，导致媒体发起攻势，产生了危机恶果。
五是用一个声音说话。正式或非正式的涉及到公司：融资计划、估价表现、财务数据、盈利预测、重大战略决策、竞争对手等，以及对谣言的澄清方面，要准备核心信息，统一口径。企业在发布消息的时候要有统一的发布规则，用同一个声音说话。
六是与各利益相关方沟通。企业在遇到危机的时候，最容易忽视的是员工，企业经常在处理外部危机的时候忽视了自己的后方员工，必须要和员工团结一致，和他们一条心来应对危机。对于各式各样的受众也要按照利益相关方的重要性进行排序，分别制定针对性地沟通方案，有必要的时候聘请外部顾问。如主管部门要及时汇报、定期通报，还要总结整改。对于投资师或分析师来说，要取得他们的理解，树立他们的信心；对客户要及时沟通，赢得支持；对媒体也要及时沟通，取得他们的信任。
七是主动供给，把握主动权，避免信息真空。比如可以主动申请股票停盘，如果一个危机消息对公司估价影响很大的话，我们可以申请停盘，主动和记者联系和媒体合作，并且可以主动查处危机，主动地用法律来保护自己。
案例：万科“松山湖会议”事件已向公安机关报案。
在这次危机出来之后，万科就发表了声明，通过向公安机关举报，使得这个信息没有真空，引导了舆论导向。
八是让第三方为你说话。这里所指的第三方是我们在前面提到的要建立危机智囊网络，比如分析师、博客、BBS、主管层，要构建比较好的智囊网络来应对危机。
案例：地产“小阳春”回暖，在假按揭事件中，有很多地产公司先是让国土局等政府职能部门干预，再用主流媒体进行反驳报道，很好地使得这次危机平息。
九是网媒，回到了今天的主题。新媒体引发的危机具备传播速度快和传播面广、扩散力强地特点。人肉搜索已经刮进了股市，在很多网络的BBS上都出现了“人肉搜索”栏目，非常强大。这对于上市公司来说，有可能会产生网络暴力的倾向。
