对公企业司而言，负面信息往往都是狂风暴雨般的突袭而来，没有半点征兆和准备。“某某媒体出现了我们的负面信息!”产品爆炸了，工厂倒闭了，公司裁员了，员工罢工了，消费者中毒了，上司性骚扰了，老板被抓进去了……各种各样负面信息扑面而来，客户的电话就跟催命一样，“你们经常发稿的媒体为什么还报我们的负面?”“马上把网站上的负面新闻撤掉!”……
中国有句俗话：好事不出门，丑事传千里。因为一次负面报道抵得上十次百次正面的传播，而且负面新闻留给消费者的印象会更深刻，更容易被记忆，更容易被传播。所以，灵思服务客户有一个指导原则：客户的危机是第一位的，而且危机公关的项目，绝不收取客户任何一分额外的费用。
对客户而言，任何形式的一篇负面信息，都是不可容忍的，都希望公关公司能尽最大的努力，不惜一切代价来处理，以挽回品牌或产品的声誉。这是可以理解的，也符合客户的立场和利益。但对公关公司来说，倍感为难，媒体负面报道肯定是由客户的某种过失引发的，本来客户应该承担的责任，却让公关公司来承受所有的罪过，而且每次都还要老板们披挂上阵，冤屈。那客户的利益是第一位的，应该如何应对，既能让客户满意，又不至于每次不管大小负面都劳师动众呢?
面对突发性的负面信息事件，如何才能做好删除负面信息、删除负面新闻、负面信息处理、清除负面信息，可以转危为机?取决于第一时间的快速判断和决策能力，要把握危机事件的环境，认清危机事件的性质。
给负面定性，是危机公关出发的原点。什么等级的危机采用什么样的流程，动用什么样的资源来进行处理。建一个危机等级模型(坐标)，横轴为事件影响力，纵轴为媒体影响力。举个例子，某家电国企，事件影响力层面，根据事件性质而定，如老总被抓、频临倒闭、被并购等涉及公司战略层面的负面信息为A级，消费者中毒、内部罢工、产品爆炸等事件为B级;产品质量和售后服务投诉等为C级;上个不知名的网站自己搞的黑榜或者不满意品牌之类的属于D级了;媒体影响力层面，人民日报、新华社、参考消息等党政类媒体为A级，经济观察报、21世纪经济报道等财经类媒体为B级，发行量超过60万覆盖全省的都市类媒体和普通财经管理类媒体为C级，一般都市类媒体为D级，依次类推。
将这样的一个给危机事件定级的模型与客户达成一致，针对危机的不同等级，组建相应的团队和作业流程。BB级以上危机，建立即时反应机制，客户总裁加公关公司老总亲自出马，担任危机公关项目经理，进行即时处理与实时沟通;CC级-BB级，两小时反馈机制，客户与公关公司总监挂帅，做到及时汇报与快速处理;CC级以下危机事件，八小时作业机制，项目经理负责，与客户公关部门协商处理，就不必再兴师动众了。
有时候上不了台面的危机公关，需要我们从投入产出比的角度引导客户，让客户认清负面信息的性质。如，曾服务的一个客户，被一个大家众所周知的无良网站——315投诉网报了一篇过时的售后服务的负面信息，客户急急忙忙的打电话过来，要求高度重视此事。大家都很清楚这个网站，目的很明确，给好处费或者跟网站合作就能撤稿。但对客户而言，给钱撤稿成本太高，不划算;不撤稿有太扎眼，交待不过去，怎么办?最后，我的解决方案是，让项目经理将该网站上报的海尔、三星等众多大品牌的负面进行了一个收集整理，对该网站和危机定性后，形成简要方案提交给客户，给出的建议是不要理会，越重视负面会越多，给费用合作以后可能就万劫不复了。
危机定性不恰当，可能就让客户陷入螺旋式的危机陷阱。战线越长，造成的损失就越大，华硕笔记本与黄静的危机就是一个典型的案例。当黄静拿出Intel假CPU的问题笔记本去找华硕维修时，华硕根本没有引起注意，此为第一次定性错误，因为使用Intel假CPU可能导致与Intel之间的战略关系破裂，属于战略层面的危机;当黄静与周成宇拿出证据，向华硕索赔五百万美元的时候，华硕出面应对的是市场总监，而公司高管并未露面，致使事情一拖再拖，此为第二次定性错误，掌握证据后的蓄谋巨额索赔，绝非一般危机。两次危机定性错误之后，华硕在整个危机事件中步步被动，一错再错，直到现在，在品牌和市场上，都蒙受了巨大的损失。
当危机发生之后，必须要在第一时间内给危机准确的定性。只有这样，才能正确的确立危机公关的所需达成的目的，以及后续系列的危机公关行动，达成危机公关损失最小化，甚至是化危为机。如何树立危机公关的目标，如何行动，待后续继续讨论。
